《竞争战略(一)》笔记

时间:2019-04-20 08:00:01 来源:北疆网 当前位置:撒哈拉河床 > 微博 > 手机阅读
《竞争战略(一)》笔记

前言

企业某个方面的改进不能以其他方面的发展为代价,在这个前提下,就不应该轻易放弃可以实施的战略。

低成本或差异化的竞争优势,无论是对于实施大布局战略的企业,还是对于实施集中战略的企业来说,都意味着孜孜不倦的努力和提升。

资源或者能力对企业特定的战略地位或者竞争方式有重要意义,但本身并不是核心要素,也不能将两者混为一谈。

自序

竞争战略是管理者最关心的一大领域,管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。

竞争分析不仅在制定企业战略的过程中很重要,在公司理财、营销、证券分析以及其他业务领域也有着举足轻重的作用。

1980年版前言

企业强调战略规划,主要反映了明确制定战略所带来的重要好处。这样做能保证企业协调每个职能部门的政策(未必是行动),为了实现企业的共同目标而奋斗。

从本质上来说,制定竞争战略可以为企业如何开展竞争制定大纲,进而确定企业的目标以及实现这些目标的方法。

企业的优势和劣势表明了企业相对于竞争对手具备的整体资产和实力,包括财务资源、技术能力、品牌识别等。关键领导者的个人价值观反映了管理骨干和其他人员必须执行选定战略的动力以及需要。企业的优势、劣势和价值一起决定了企业成功采用某项竞争战略的内部局限性。

企业的外部局限性由行业和大环境决定。行业机会和威胁定义了竞争范围,包括其对应的风险和潜在的利益。社会期望反映了包括政府政策、社会关注、社会变革和其他因素对企业的影响。在企业制定现实的可执行的一套目标和政策前,必须要考虑这四大关键因素。

01 行业的结构化分析

制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。相关的环境概念非常宽泛,它包含社会因素和经济力量,而企业环境的关键要素则是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选的战略有着重大影响。

行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构,它会超越现有企业竞争行为的边界。

五大竞争力,即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争,反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。谁拥有最强的竞争力,谁就将起到统领作用,因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。

行业内的新进入者会给行业带来新的能力,背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚,它们的进入往往会产生两种结果:价格的下降或者当前成本的上涨,进而削弱企业的赢利能力。

如果进入壁垒较高,或者新进入者可能感受到了老企业会对其发起强烈的报复来捍卫自己,进入威胁就会较低。

进入壁垒有几个主要成因,具体如下。

规模经济。

产品差异化。

资本要求。

转换成本。

分销渠道的获取。

与规模无关的成本劣势

政府政策。

行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结,即制止进入价格(entry deterring price)。

如果当前的价格水平比制止进入价格高,新进入者预期进入行业后能获得高于平均水平的利润,进入就会发生。当然制止进入价格也取决于新进入者对未来情况的预期,不只受制于当前的条件。

行业内现有企业决定或者迫于竞争的压力不得不按照低于理论的制止进入价格水平定价,就解除了进入行业的威胁。

行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样,需要使用多项战略,包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等。若一家或者多家企业感受到了行业的竞争压力,或看到了提升自身竞争地位的机会,企业之间的竞争就应运而生了。

某些竞争,尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看,这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速,竞争对手也会竞相模仿。

行业内企业数目较多时,企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。

即便在企业数目较少的行业中,若各企业在规模和公开资源方面都势均力敌、争斗惨烈,没有哪一方能占据资源优势开展坚决的报复,也可能造成行业的动荡。

当产品或者服务被视为商品或者商品的相似物时,买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务,这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈。

如果行业内有很多企业都孤注一掷,为取得成功不惜一切,行业内的竞争就会更加激烈。

行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下,依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。

随着行业的日趋成熟,其增长速度放缓,导致行业竞争更加激烈,赢利水平下降,甚至很多企业就此出局。

当企业的收购行为为行业带来了全新的特征(比如菲利普莫里斯收购米勒啤酒,宝洁公司收购查敏纸业),竞争轨迹就会发生变化,这种现象非常普遍。

技术革新还会刺激生产过程中固定成本的提高,加剧行业竞争的波动性。

企业可以通过为客户提供工程支持,将自己的产品纳入客户的运营过程中,或者通过提升客户对技术建议的依赖性,来增加买方的转换成本。企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。

如果可行,企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋,绕开艰难的价格战;

退出壁垒和进入壁垒往往是相关的。生产过程中的规模经济往往与专业化资产紧密相关,专有技术与专业化资产也密不可分。

从行业利润的角度来看,最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入,竞争不过的企业也会离开行业。若进入壁垒和退出壁垒都比较高,虽然赢利潜力比较大,却伴随着较高的风险:虽然可以阻止后来者进入,但是经营不善的企业将在行业内负隅顽抗。

进入壁垒和退出壁垒都比较低时,情况则不容乐观。最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高。

广义上来看,若行业内的所有企业都参与竞争,其他行业会产生很多替代品。替代品限制了一个行业的回报率,因为它们的存在,行业内的企业就不能漫天要价,即使能够赢利,产品的定价也有上限。替代品的性价比越高,行业的赢利状况就越吃紧。

需要企业格外注意的替代品具有如下特征;第一,其性价比有超过行业产品的趋势;第二,替代品所在的行业利润水平较高。

买方在行业内主张降低价格,提升产品质量,要求企业提供更多的服务,挑起竞争对手之间的竞争,这些行为都会降低行业的赢利性。

与卖方的整体销售量相比,买方购买数量较大或者比较集中。

买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。

买方面临的转换成本不高。

买方赢利状况堪忧。利润率低会推动企业降低自己的采购成本。

与买方生产的产品或提供的服务相比,行业内企业生产的产品无关紧要。

当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时,这通常给买方带来更强的议价能力。

供应商可以向行业中的企业提出抬价要求,否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁,能够发挥自己的议价能力。

假如供应商所在的行业由几个公司控制,且行业集中度较高,则供应商的议价能力就较强。

当供应商面向很多行业,而某个行业的采购数量占其总量比例不高时,供应商就更有可能施加影响力。

供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响,因而提升了供应商的议价能力。

供应商群体很有可能实现前向一体化。这就遏制了行业提升采购条件的举动。

政府通过影响行业增长速度,利用管制手段改变成本价格,影响着竞争者之间此消彼长的关系。

一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因,企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看,企业的关键优势和劣势决定了它的地位,也是其竞争力量的成因。

为了防范五大竞争力的来袭,卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从广义角度来看,这涉及以下几种可行的方法。

准确定位。

通过战略行动来平衡各种竞争力,进而提升企业的相对地位。

预测决定竞争力的因素变化,并采取对策;在对手意识到这些变化前,选择适合竞争力的战略,在变化中求进步。

02 通用竞争战略

竞争战略是指采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力,并为企业带来成功的投资回报。

三大通用战略可以应对五大竞争力,为企业赶超行业内的其他对手做好准备:1.总成本领先战略;2.差异化战略;3.集中战略。

总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本和管理费用,避开次要客户,在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。

就算行业内的竞争力很强大,只要企业的成本较低,就能获得高于平均水平的回报率。

低成本优势让企业有能力对抗强势的买方,即便买方施压降价,也不会影响企业本身;而那些效率不高的竞争对手,则会在这个过程中受到打击。

要获得总成本领先地位,企业需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势,比如优先获得原材料等。此外,企业设计的产品要易于生产,开拓多种相关产品来分担成本,要服务于主要的消费群体,实现较高的销售额。

差异化战略实施的方法有很多种,包括独特的设计或者产品形象(菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头,奔驰成为汽车行业的翘楚)、技术实力(起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼)、独特的功能(电子产品领域的尊爵)、客户服务(金属制罐行业的皇冠集团)、经销商渠道(建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司)等。

差异化战略并不代表企业就能忽略成本,只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了。

差异化战略,就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效

差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度,他们的价格敏感度也较低。

差异化战略还能为企业创造利润,使企业不需具有低成本竞争优势。

差异化战略对应的措施和行动本身成本较高,如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持。

总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标,而集中战略却是为特定的目标群体而设定,企业每个职能部门的政策都以此为中心。

集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手,企业服务较小的、具有特定战略目标的对象,其能力更高,成效更好。

实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。

企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。

面对进退两难的局面,企业必须当机立断,做出最基本的战略决定。可以采用必要的措施实现成本优势或者至少在成本上实现平分秋色,这往往需要大量投资,实现生产的现代化,或者牺牲利润去赢得市场份额。还可以针对特定的细分领域,通过集中战略来实现某种程度的差异化。

从根本上来看,实施通用战略的风险有两种。第一,无法实现或者保持某种战略;第二,随着行业的发展,某种战略对应的战略优势价值逐渐减弱。

实施总成本领先战略同样要冒这些风险,它们包括:·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。·行业后来者或追随者的学习成本很低,通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。·由于企业过分关注成本,所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。·成本提升限制了企业保持成本优势的能力,而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。

实施差异化战略也面临很多风险。·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大,使得为赢得品牌忠诚度,实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务,或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。·随着买方的成熟,买方对差异化因素的要求也随之下降。·由于竞争对手的模仿,买方感受到的产品或者服务差异化就会减少,这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。

实施集中战略可能遭遇与上述不同的风险。·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大,从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场,在实施集中战略方面比企业更胜一筹。

03 竞争对手分析框架

给企业定位也是一种竞争战略,它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。

深入的竞争对手分析的最大难点是需要大量的数据,很多数据无法轻易得到。

竞争对手分析的过程包含四大分析要素:未来目标、当前战略、假设和能力。

分析竞争对手的未来目标(以及衡量自身目标实现程度的方法),是竞争对手分析的第一大要素。

了解竞争对手的未来目标能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况,进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应,包括对发生的事件(如经济周期)和其他企业战略的反应。

了解竞争对手的未来目标能帮助企业预测对手面对战略变化的反应。

分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度。

全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素,如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。

分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行。公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标,甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。

制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标,就有可能出现皆大欢喜的局面。

分析竞争对手目标很有必要,这样就能让企业避免涉足雷区,与自己旗鼓相当的企业开战,使企业专心实现关键目标。

竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设,具体可以分为两大类:·竞争对手对自身所做的假设;·竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。

每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如,企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为,对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商,又发现了其他企业的降价行为,就会马上做出回应。

每个竞争对手都有一套针对企业的假设,每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。

仔细分析各种假设,企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件(比如战略举措)、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动,推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。

企业针对某类业务的目标和假设可以在其从业历史中清楚地反映出来。

竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何?这体现出其未来的目标,若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去,就表明它绝对不可小觑。

竞争对手长期以来在市场上的表现如何?是否有过一败涂地的经历?对于过去失败的记忆,是否会让其在将来畏首畏尾?这种影响力往往持续存在,尤其对于一些大型的知名公司来说更是如此。

竞争对手曾在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星而傲视群雄?是在推出新产品方面,还是采用创新性营销模式方面?在其擅长的领域里,竞争对手往往很有自信重操旧业,即使碰到来势汹汹的对手的挑衅,也能从容应对。

竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何?态度很理性,还是比较情绪化?反应迟钝,还是反应迅捷?采用了什么对策?竞争对手对哪一类事件的反应不令人满意?原因何在?

管理人员的背景、履历和个人成败经历可以说是另一项关键指标,能反映竞争企业的未来目标、假设和行动。

若领导人员具有财务背景,按照他们的判断,肯定要比那些在营销或者生产领域有经验的人员对战略方向有更清楚的认识。

理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向,可以看看在他们的个人职业生涯中,实施的哪些战略可行,哪些战略不可行。例如,如果首席执行官过去曾用降价措施成功解决问题,那么以后碰到类似的情况,他便可以手到擒来采用以前的方案。

理解高层管理人员的背景时,还有一点很重要,那就是看看这些管理人员曾经涉及哪些其他业务,他们对待那些业务遵守怎样的游戏规则,采用了怎样的战略方法。

高层管理人员可能经历过一些大事,并受此影响,如经济大萧条、能源短缺、货币通胀造成的损失等。这类事件有时候会对管理人员的世界观产生重大影响,进而改变他们的战略选择。

从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法。管理人员的技术背景如何?也许他们曾经申请过专利,其他企业与他们的接触(比如通过他们所在的董事会的接触)、高层管理人员在公司以外的地方的作为及其他我们能想到的情况,都能从侧面反映这些管理人员的管理目标和工作思路。

竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的战略,最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。

客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素。其目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力,也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。

建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革。

1.对当前的地位比较满意。

2.可能的行动。

3.战略举措的力度和决心。

建立竞争对手反应分析框架的第二步是确定行业内某企业可能采取的合理的战略举动清单,明确可能发生的行业和环境变化。

1.弱点。

2.挑衅。

3.实施打击报复行为的成效。

假设竞争对手会对企业发起的某个行动做出反应,其战略议程肯定包括选择最佳的战场来和竞争对手展开殊死搏斗。

竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境。实施这种战略后,竞争对手即使实现了有效的反击,其竞争地位也会受到影响。

分析每个重要的当前或者潜在竞争对手都可以为预测未来行业的情况提供参考。

·已经确定的竞争对手可能采取的多种举措互相作用会产生什么结果?·各个企业的战略是否互相交叉,甚至之间有冲突?·行业内各家企业的可持续增长率是否可以保证企业能够追随行业预期的增长速度而增长,两者之间是否存在偏差,以致招来新进入的企业?·企业采取的各种战略举措是否可能会影响行业结构?

获取有关竞争对手的信息数据有多种渠道,包括公开的报告、竞争对手管理人员向证券分析师发表的声明、商业刊物、销售团队的说法、企业从其与竞争对手共有的客户或者供应商处获悉的数据,以及竞争对手产品检查报告、企业工程人员所做的估计、从竞争对手的离职管理人员或者其他人员口中获悉的数据等。

竞争对手分析小组可能是企业组织规划的一部分,负责所有职责(可以借助组织内部的其他人员负责搜集现场数据;可以安排一名竞争企业信息协调官,负责数据处理、分类和沟通;还可以确立一个信息系统,战略人员可以在其中以不太正式的方式实现所有功能)。

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